Jak zwiększyć wydajność produkcji bez dokładania ludzi i maszyn?

Kiedy firma chce zwiększyć wydajność produkcji, pierwsza reakcja często brzmi: potrzebujemy więcej ludzi, kolejnej zmiany albo nowej maszyny.

Czasami rzeczywiście jest to konieczne.

W wielu przypadkach problemem nie jest jednak brak zasobów, ale sposób, w jaki obecne zasoby są wykorzystywane.

Maszyna czeka na materiał. Operator czeka na decyzję. Linia pracuje nierówno. Przezbrojenie trwa za długo. Zlecenia są uruchamiane w niewłaściwej kolejności.

Co naprawdę oznacza „zwiększyć wydajność”?

Wydajność nie powinna oznaczać wyłącznie szybszej pracy operatora.

Dla firmy ważniejszy jest efekt całego procesu: ile dobrego produktu jesteśmy w stanie dostarczyć w określonym czasie i przy określonych zasobach.

Jeżeli ludzie pracują szybciej, ale produkt później czeka w kolejce przed następnym procesem, wynik całego zakładu może się nie zmienić.

Najczęściej tracimy wydajność pomiędzy operacjami

Duża część potencjału nie znika podczas samej pracy maszyny, ale w przerwach pomiędzy kolejnymi czynnościami.

Typowe źródła strat to:

• oczekiwanie na materiał,
• oczekiwanie na poprzednią lub kolejną operację,
• nierówny balans stanowisk,
• długie przezbrojenia,
• mikroprzestoje,
• brak standardu pracy,
• zbędne chodzenie i szukanie,
• poprawki i powtarzanie operacji,
• częste zmiany planu.

Każda z tych strat może wyglądać na niewielką. W skali zmiany zaczynają jednak tworzyć godziny niewykorzystanej zdolności.

Szybsza praca nie zawsze oznacza większą produkcję

Jeżeli stanowisko A może wykonać 100 sztuk na godzinę, a następne tylko 70, zwiększenie A do 120 sztuk nie zwiększy wysyłki.

Powstanie większa kolejka.

Dlatego poprawa wydajności powinna być oceniana z perspektywy całego przepływu, a nie jednego stanowiska.

Balans linii często daje więcej niż dodatkowa osoba

Na linii ręcznej jeden pracownik może być przeciążony, podczas gdy inny regularnie czeka.

Z zewnątrz wygląda to jak niedobór zasobów.

Po przeanalizowaniu czasów poszczególnych czynności może się okazać, że problem wynika z nierównego rozłożenia pracy, a nie z liczby osób.

Przezbrojenia mogą zabierać znaczną część dostępności

Jeżeli maszyna często zmienia asortyment, nawet dobra prędkość produkcji nie zrekompensuje długich postojów związanych z przezbrojeniami.

W takim przypadku największym źródłem poprawy może nie być skrócenie czasu cyklu, ale ograniczenie czasu, w którym maszyna nie produkuje.

Dlatego analiza wydajności powinna obejmować zarówno pracę procesu, jak i przyczyny jego zatrzymań.

Standard pracy stabilizuje wynik

Jeżeli wynik linii zależy głównie od tego, kto akurat pracuje na zmianie, proces jest trudny do planowania.

Doświadczeni pracownicy często kompensują problemy organizacyjne własną wiedzą i zaangażowaniem.

To działa do momentu absencji, rotacji albo zwiększenia produkcji.

Standard pracy pozwala ograniczyć różnice pomiędzy pracownikami i stworzyć bardziej przewidywalny proces.

Przykład: gdzie zniknęła zmiana?

Czy OEE wystarczy do oceny wydajności?

OEE jest wartościowym wskaźnikiem, ale nie odpowiada na każde pytanie.

Może pokazać dostępność, wydajność i jakość konkretnego procesu, ale nie zawsze pokaże, czy poprawa tej maszyny zwiększy wynik całego zakładu.

Dlatego OEE warto łączyć z analizą przepływu, ograniczeń, realizacji planu oraz rzeczywistej przepustowości.

Wydajność a presja na pracowników

Optymalizacja nie powinna oznaczać, że pracownik wykonuje te same problemy szybciej.

Jeżeli operator traci czas na szukanie materiału, rozwiązaniem nie jest szybsze chodzenie. Jeżeli czeka na zatwierdzenie pierwszej sztuki, rozwiązaniem nie jest większa presja na tempo pracy.

Kiedy warto przeanalizować wydajność produkcji?

• plan produkcji regularnie nie jest realizowany,
• firma korzysta z nadgodzin mimo pełnej obsady,
• wydajność mocno różni się pomiędzy zmianami,
• przed częścią stanowisk powstają kolejki, a inne czekają,
• rosną zapasy międzyoperacyjne,
• wydaje się, że potrzebna jest kolejna maszyna lub dodatkowe osoby,
• nie wiadomo, która strata najbardziej wpływa na wynik.

Jak analizujemy wydajność w Fabryce Standardów?

Zaczynamy od rzeczywistego procesu i danych.

Sprawdzamy czasy cyklu, obciążenie stanowisk, przepływ, przestoje, przezbrojenia, WIP, sposób organizacji pracy i ograniczenia procesu.

Nie zakładamy z góry, że rozwiązaniem jest redukcja obsady, zwiększenie tempa albo zakup maszyny.

Najpierw określamy, gdzie znajduje się największa strata i czy jej usunięcie przełoży się na wynik całego procesu.

Od czego zacząć?

Nie od wielkiego programu optymalizacyjnego.

Najlepiej wybrać konkretny obszar: linię, proces lub rodzinę produktów, w której problem jest najbardziej odczuwalny.

Pomiar rzeczywistego przebiegu pozwala szybko sprawdzić, czy potencjał znajduje się w balansie, przezbrojeniach, organizacji stanowisk, standardzie pracy czy ograniczeniu całego przepływu.